作者：华商名人堂主笔毕亚军
8月25日，全国工商联发布“2015中国民营企业500强”榜单。张士平一手做大的魏桥集团列全国第四，其营收比著名企业家王健林的万达集团多出将近400亿。
相比王健林，张士平这个名字颇令大家陌生。这个陌生的企业家，做的是怎样的生意，又如何把事业干到规模超越王健林的层级？
问题堆里干出两个世界第一
问题解决了就是机会。这句话用在张士平和魏桥集团身上，实在是太贴切。没有多话说的张士平是沉默有力地实干家。他不怕困难，喜欢解决问题，他今天的成就，可以说是从问题堆里迎难而上干出来的。
1981年，他被提拔为山东滨州邹平县油棉厂厂长。一上任就遇到大困难，国家对棉花供销管得紧，工厂只在棉花收购旺季有活儿干，其他时间都是全厂闲着。
为了解决问题，张士平在棉花加工行业，第一个把生产从棉花加工拓展到大豆、花生等油料加工。3年时间，就让工厂成为全国油麻行业利润最大，全国供销工业的利润第一，他的办公室也挂满各种奖状。
1985年，张士平又遇到新问题，全国的棉花卖不出去，他找一家国有棉厂推销棉花，对方连门都没让他进。受气回来，他自己成立了毛巾厂，纺织厂，进入棉防加工行业。国有的体制让他无法调动大家的积极性，他又抓住机会把国有的工厂改制成民营控股，国有参与的魏桥创业集团。
在棉纺行业，张士平遇到的最大问题是规模、成本。于是，他又“闷着劲扩大规模，压缩成本，一路往前冲”，一方面大肆收购同行企业、设备，快速把规模做大；一方面鸡蛋里面算骨头，严格每道流程每一分成本。直到魏桥成为世界最大的棉纺企业，他依然还是追求品质、成本、速度的更高境界。
魏桥成为全球最大铝业生产商的成绩，也是来自于张士平在解决问题中发现的新机会。棉纺织企业是用电大户，魏桥一直被电的问题困扰。尤其是经常性的拉闸限电，给生产带来很大干扰。不甘心受制于电的张士平，于是搞热电联产，成立了自己的电厂，并且把电力成本做到比国家电网便宜一半都还有钱挣。
有了供应稳定而且价格很低的电力，张士平开始琢磨如何利用这个一般人没有的优势，发展其他优势产业。研究来研究去，他看上了电解铝。在电解铝产业，电力成本占全部成本的比例高达45%左右。依靠这45%的低成本，加上魏桥多年积累的成本控制能力，张士平把电解铝的成本降到了吓死人的水平。
靠着这个低成本，张士平把电解铝做到风声水起，但很快遇到新问题：全行业产能过剩。挑战当前，他又迎难而上，在低成本之外，加上高附加值。让魏桥所有的产能马上技改，全部杀入铝产品深加工领域。如今，在魏桥，铝矿石从流水线的这端进厂，汽车轮毂、铝箔、铝板等铝制品就从流水线的那端出来。
在不断解决问题，不断迎难而上的进取下，魏桥在一个小镇上创造了让世界惊叹的业绩。在美国《财富》发布的“2015年世界500强企业排行榜”上，魏桥以2014财年457.571亿美元的营收、位列第234位。与之伴随的，张士平家族也以数百亿元的财富登上各类排行榜，并稳坐“山东首富”的位置。
相信市场，严控成本，注重品质
纺织，铝业，都是行业性亏损大户。张士平一人身在两个行业，不但活下来，而且活得很滋润。这是他一直相信市场，严控成本，注重品质的结果。
张士平是坚定的市场派。他相信，只要能做出比别人更便宜更好，又是人们生产生活必须的东西，你就一定能够活下去。因此，他始终关注的，只有三个问题：东西有没有人要，能不能做到更低的成本，能不能做到品质更好。
因为相信全世界的人不可能不穿衣服，张士平在纺织业几乎全行业亏损的低迷中，把规模越做越大，成本越搞越小，直到成为全世界的绝对老大。即使国家一度出台政策限制纺织企业上产能，他做大的决心也未曾动摇。有人问，你这么干，有把握吗？他回答，好东西，总会有用得上的时候。
因为相信铝业总是有需求的，他在寒冬中咬牙坚持，先是把电解铝做到同行望尘莫及，继而纵横整个铝产业，把高附加值的铝加工做到世界顶尖级。
因为相信市场，张士平对搞关系不怎么感兴趣，也对参加这个岛那个会，干些拉帮结派混脸熟，你吹我我吹你的事情很反感。“我不会搞关系。”他开宗明义地强调，企业家不要做交际花，要踏踏实实做事情。
张士平最喜欢“实在”两个字。他说，企业要发展，得有实事求是的思想观念和思维方式，不惟上，不惟书，只惟实。他信奉，争论半天，不如实干他一回。
张士平始终专注在实业。他公开说，自己不爱侧重资本和地产的李嘉诚，但崇拜搞工业搞实业的王永庆。他也不怕别人笑他保守，说他老土：“搞实体经济，靠汗水挣钱，行情好，多挣点儿；行情差，少挣点儿。”他说。
在如何做出比别人更便宜更的好品方面，张士平是王永庆的好学生。而且，他们都是把一些看起来普通的产业做到极致，把别人做不到的事情做到卓绝。
已故台湾企业家，被称为台湾“经营之神”的台塑集团创办人王永庆，把实业做到世界第一等，用一生的奋斗实践着“勤劳朴实、追根究底、止于至善”的精神，是张士平心中，最值得尊敬和学习的人。
王永庆有个著名的鱼骨理论：在企业内部，任何大小事务的成本，都要对其构成要素不断进行分解，要把所有影响成本的因素全找出来，达到像鱼骨骼那样具体、分明、详细。然后，对每根鱼刺进行“瘦身”，力求做到最简，成本最低。在魏桥，张士平就是这么干的，甚至有过之无不及。王永庆有句名言，省下一块便是创造一块的利润。张士平则强调，节约一分就是挣一分。
低成本是魏桥在两大血流成河的产业血拼成世界第一的关键。但张士平和王永庆一样，拒绝低价值的低成本。他们都认为追求低成本不是消灭价值，是用更低的资源，产生更大的效益，是价值的提升。
在普遍不关心产品和品质的年代，张士平就加倍重视品质的问题。魏桥建设的第一个纺织厂，就把产品出口到了日本。“因为通过化验，我的各项指标都是顶尖的水平。所以我们的纺织，一开始就有高利润，因为我们货真价值。”
也是因为对产品有信心，在扩张的过程中，不少人泼冷水，张士平却始终坚定信心。“只要产品能在市场上站住脚，谁也说不上我们，如果不能，别人捧你也上不去，会死掉的。”张士平说，20多年前，他就认准这个道理。
“我们的干部、职工也认准这个道理。很多人说魏桥是个谜，干啥都干成第一。尊重市场、控制成本、提高品质就是我们的成功秘密。”张士平总结。
从严管理 雷厉风行
在魏桥，张士平是绝对说一不二的人。
30多年，魏桥的业务一直在变，但管理从严，令行禁止从来不变。“我们这三十年来的20字治厂方针，第一句话，始终是管理从严。”张士平说。
1998年，张士平收购了曾是滨州市规模最大、效益最好的国有企业——滨州一棉。
走进工厂的第一时间，他得到的是大门口挂出的欢迎词：“乡巴佬，滚出去”。而面对各种消极和抵抗，他第一个解决的就是严格管理。
“围了我7个小时，叫我答问题。市委领导也在那里。”一个工人投诉，自己只晚到2个小时却被扣了一天的工资。张士平当着市委领导的面，告诉对方：我觉得扣你扣少了，如果在我魏桥，你一个月的工资都没有了。从此，谁在抱怨劳动纪律，都会得到统一回应：“想干就干，不想干就滚!”
张士平说，能干好的企业没有干好，90%是人为的问题，机制问题、体制问题，和人的问题。因此，收购国有企业后，他90%的精力都用在解决这些问题。他举例，当时的滨州一棉3个月没发工资，亏损4000万，销售收入不到一个亿，却有300多办公人员，12个财务人员。同期的魏桥，销售收入30来亿，办公楼上只有20多个人，财务才4个人。因此，他接手以后，所有的高层，厂长、副厂长全部免职。“因为你们把工厂做垮了，所以我也不能用你们”。
当时的滨州一棉还是个正县级单位，要完成这个动作压力可想而知，但他说到做到，一竿子打到底。
从严管理之下，张士平盘活了这些企业。比如滨州一棉，一年时间，就实现销售收入和利税分别增长59.6%、44倍的成绩。“那时我们1万纱锭的盈利率，是国营企业的10倍，我们的人均劳效是国有企业的5倍。”张士平回忆。
与严格管理配套的是“赏罚分明”。在魏桥，相同岗位的薪资差别可以超过50%。张士平对每个工种工序都规定得非常详细，有一套近乎严格的赏罚标准。比如纺织车间，要求做到地上连线头都不能找到，否则就会有人要承担责任。
认准的事情，张士平雷厉风行地干。当年搞电厂，他曾被威胁，如果不关掉自己的电厂，以后就都不要用国家电网的电了。虽然知道只用自己的电厂有风险，但他决定不服这口气，因而才有了自己发电的这个低成本杀手锏。
也因为这个低成本来之不易。听到有人说魏桥的电价便宜是不公平竞争，张士平就会显得非常气愤。“你说我便宜，那你为什么不上电厂？赚钱的事你不干，你想不到，你就是笨蛋！傻瓜！”而对于其他羡慕嫉妒恨的同行其他不痛不痒的批评，他则基本保持三不原则，不生气，不争辩，也不改变。
“一个好的企业是批评不倒的，真正能批评企业的只有市场，如果市场能力不行，政府和同行怎么夸，你也站不起来。”他还是那句话。
“快”、“高”、“低”的三板斧
多年的管理实践和市场历练，让张士平形成自己独特的经营和管理策略。其中，最典型的经验，当属他的“快”、“高”、“低”这“三板斧”。
“快”——张士平强调，发展企业，要快速决策，快速行动，速战速决。这也是他向王永庆学习到的成功法宝。时间就是金钱，依靠快速，魏桥既省下很多时间，节约很多金钱，更抢出很多时间走在同行之前率先把握商机，赚到很多金钱。
在魏桥，几乎所有项目都是当年立项当年施工当年投产。一个21万千瓦热电机组，他们可以不到10个月就投产发电，比同行速度快1倍，而且投资仅为其一半。而公司旗下10个生产基地，更是一个超级快速反应的部队，可以按小时，对市场需求进行快速反应。棉布、棉纱新品种，只需要3天和2天就打样出品。
张士平亲自修订的技改管理方针中，强调“五同五早”（土建施工、设备安装、人员培训、产品开发、市场开拓同步进行，早施工、早安装、早投产、早达产、早回报），其核心要义也是奔向一个主题：快！
“高”——张士平要做规模第一，但强调规模不能靠低水平重复建设，要一开始就高举高打，做多少年也不会被淘汰的事。搞纺织，他不惜血本，从日、美等国引进喷气织机、剑杆织机等顶尖设备，做铝业，也一出手就是全球装备最先进。
“低”——低成本，是张士平以及整个魏桥管理层关注的焦点。多年来，魏桥的能耗、原材料消耗，“人耗”都是全行业最低之一。尤其人方面，魏桥的管理人员仅占全部职工的0.8%，年人均劳效达20万元以上，均居领先水平。为节约用地，魏桥还在中国大陆第一个把纺织、织布生产放到了三层和五层的楼上。
干出有价值的人生
百亿富豪张士平，从各方面保持着乡镇的朴实。
到今天，张士平依然是集团最勤奋的人之一。魏桥规定，干部7:20上班，张士平一般都是6:30就到了，甚至更早，几十年如一日。这也使得其他中层不敢“迟到”，最后，6:40就都上班了。在熟悉张士平的人看来，他的成功，勤奋起到很大的作用，“到了别人无法比的地步，经常深更半夜去车间看。”
张士平生活简朴，应酬很少，喜欢回到家里，吃老婆孩子做的饭，不喜欢，也没有什么名牌。有人评价他，“对物质的追求不是不高，是很低。”到外面出差，他基本上都是一个人带个包就上路，没有什么跟班、随从。
他还曾公开表示，自己非常看不惯，也看不起那些有了职位、财富或权势就带上一大班随从讲风头和排场的人，“管理、纪律和作风都是上行下效。如果一个领导出行要有十几个跟班，这种作风，何谈企业的效率和成本控制？”他说。
张士平的家族成员，也都是朴素作风。最典型的一个故事说，富甲一方后，他父亲张钝河生前都依然坚持着辛苦劳作。有乡亲说，儿子都这么厉害了，你该好好享受了。老爷子回答，不能享受，万一有天他不行了呢。
熟悉张父的人告诉，张士平能有今天，与家教也有关。“他的父亲很简朴，从不喝酒，还给儿女们制订了家规，第一条就是，‘我说什么都得听我的’。”而张士平参加工作后很长一段时间，都是把工资交给父亲管理，直到自己结婚，自己挣钱不能自己花的“苦日子”才宣告结束。
当然，在某些方面，张士平也是相当舍得花钱。比如，他的座驾是一辆奔驰S65，车牌号是鲁M88888，据说这是整个滨州唯一一辆车号五个8的车，而且具备防弹功能。而为了安置自己学习酒店管理的孙女，他干脆在邹平建了一个四星级酒店供其管理。
张士平的三个子女已基本接管魏桥的事业。大女儿张红霞主管纺织业，负责魏桥纺织，并且是魏桥集团公司党委书记；儿子张波负责铝业，是魏桥铝电——中国宏桥的负责人；小女儿张艳红则负责集团在威海的工业园区。他们和张士平一样，保持着朴素、低调的作风，脑袋灵光，踏实肯干，雷厉风行并且雄心勃勃。
物质追求很低的张士平，拥有那么多财富，还那么努力地工作，为的是争取比钱更有意义的成绩。魏桥拥有16万农民工，每年发出去工资超过70亿元，集团光是员工住房总建筑面积就多达670多万平方米，一个魏桥，贡献全县一半的财税。这些，都被张士平认为是比钱更有价值的事情。
早年创业时，张士平就提出，要为国创业，为民造福。他说，魏桥是用实际行动落实这个精神。“我们实际上是一帮农民，16万职工，95%的是农业户口，我们有责任帮着他们致富。帮他们致富就等于为民造福。这16万人，2012年全省纳税第四名，交64亿的税，2013年是68.5亿税，也就是为国创业了。”
在集团，张士平经常现身说法，警示魏桥的管理层，不要为了吃喝享乐而活着，要体现自己的价值。“我认为真正能体现价值的最高层次就是干!你干得越多，就为社会造福越多!自己也赚得越多!你干了，价值就实现了!”他知道，时代不一样了，自己的话不一定有那么多人听，但还是要讲，因为“我认为我是对的。”
强调干出人生价值的张士平，喜欢劳动最光荣这句话。魏桥集团每年都要搞劳模评选，表彰，每次他都会出席，给大家颁奖，为大家鼓劲。
1985年，张士平被评为全国劳模。他说，自己当时就暗暗发誓，一定永远对得住这个称号。三十年过去，他认为国家的光荣称号没白给他，他对得起这个光荣！
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