提到华为在很多70后80后的第一印象中，它是一个通信企业。的确，华为从成立伊始就是一家以通信为本的企业。并且多年以来华为依靠自己的实力在全球牢牢站稳了脚跟，华为品牌也站在了国际通信品牌的最前端。而现在的华为不仅仅是一家通信企业，更是一个全球手机品牌的领导者。华为紧跟苹果三星这两大洋品牌，牢牢占据全球手机品牌第三的位置。甚至近两年大有赶超三星之势，在全球有实力的企业并不少，究竟华为靠什么能够做到如此出色？今天一篇来自通信专业博士@奥卡姆剃刀 的的长微博《华为手机的质量之道》详细解读了华为的成功之道。
在文中@奥卡姆剃刀 抛出四个观点，分别从华为创始人任正非的治企之道，华为手机的品质追求以及对华为手机单品等方面进行详解分析，解读了华为靠什么一直在这条成功之路上快速前行。
以下为@奥卡姆剃刀 对华为解读文章。
《华为手机的质量之道》
华为公司多年来奋发图强锐意进取，以海外电信市场为主战场，攻城拔寨打过无数硬仗，不断地成长壮大，现在已成为全球第一大电信设备商，称它为民族产业的典范和民营企业的标杆并不过份。
华为的主业是电信设备制造，现在它一家就占据了全球近三成的市场，电信设备市场的潜力空间已经不大了。为了扩展业务空间，华为近年进军了互联网消费品市场，成绩非常出色，特别是手机业务，现在已经做到了仅次于苹果三星的全球第三，其品质得到了全世界的认可，Mate 7曾被习主席当作了国礼，2015年的旗舰机Mate S也大受好评。
华为手机的品质如此优秀，其背后的秘密是什么？他们有哪些独特的质量管控方法？这是包括IT界人士在内的很多人都想要了解的。
跟说到苹果手机就一定要提乔布斯一样，说到华为手机高品质的原因，必须要提到任正非。任正非是华为公司的创立者和掌舵人，他低调内敛很少接受采访，这却成了国外猜忌的负面因素，最近他增加了在国际社会上亮相的次数。
任正非对外讲话不多，可他在公司内部的讲话却很知名，有不少业内人士特别关注，收集来认真研读并试图挖掘出成功管理企业的奥秘。任正非的讲话确实很有思想性和实践性，能把企业做成了国际巨头，肯定会有超越常人的理念。
流传出来的讲话有真有假，很多外界的解读也不得要领，或者说比较肤浅，多数人都是把任正非抬到了IT教父的位置上去表达崇拜，而他为什么会有这样的观点？其背后的理论基础是什么？不坚持这样的观点为什么不行？这些深层次的原因却很少有人分析。笔者是通信专业人士，长年关注着华为的动态，研读了任正非涉及到手机质量管控的几乎所有讲话，包括轮值主席徐直军和华为消费者业务CEO余承东等人的观点，发现了一些华为在手机质量管控方面与众不同的理念。
1、开放与负熵
热力学第二定律说到“孤立系统的熵只能增加而不是减少”，熵是混乱度的表征，熵增表示混乱度增加，熵减表示秩序度增加，这句话的意思是说，与外界隔绝的系统，其内部总是趋于混乱的。例如在一杯水里滴入一滴墨汁，墨汁就会扩散，这就是熵增过程。
如果要恢复墨汁水的秩序，即把墨汁和清水再分开，可以利用单向渗透膜这种可促进熵减的机制，而且还得需要系统外部提供的压力。这就说明了一个道理，若想系统建立秩序，首先内部要有促进熵减的机制，还要开放系统得到外部的能量，两者缺一不可。
中国科学院前副院长周光召就曾利用热力学第二定律呼吁过“改革开放”，他认为闭关锁国就会形成封闭系统，熵增是必然的，腐朽不可避免，只有改革才能构建熵减的体系结构，只有开放并接收了国外的高品质能量，才有可能启动社会的熵减过程，从而使得社会进步和有序。
耗散结构理论的提出者普利高津详细分析过系统熵减的机制问题，一个系统如何进入到有序的自组织状态呢？前提是必须吸取外部的高品质能量。图中黑板圈中dis≥0，指的是系统内部熵，双箭头处des指的是外部熵，系统从外部吸取高品质能量组织自身，再把低品质能量排出去，这个过程就叫作耗散。ds=dis+des为开放系统熵，ds＜0是自组织的条件（i和e为下标，分指内部和外部环境）。
保证手机的高质量是个熵减过程，企业家都会在公司内部建立起一整套的质管体系，这就提供了熵减的结构，但只有这种熵减的结构是不够的，必须得有能推动这种结构运行起来的能量，即光改革是不够的，还得开放系统并从外部获取动力。
从任正非的讲话可以看出，他并不太关注企业内部的质量管理机制，因为这是所有企业都会有的东西，他更看重的是“开放系统并获取外部能量”这件事，他找到的促进熵减的外部能量是什么呢？他找到的是德国和日本的质量文化，任正非要求公司把德国和日本的质量文化吸取进来，介入到公司的思想、哲学、管理建设中，并形成华为的质量文化。
按照耗散结构理论，任正非所吸取的德国和日本的质量文化，就是外部的高品质能量，然后系统就会ds＜0，从而进入到有序运行的自组织状态。
反观其它一些企业，企业内部的质量管理机制建立起来了，好比是分离墨汁的单向渗透膜搞好了，但能量在哪里呢？搞质量管控，质量管理机制只是基础，更重要的是如何“开放系统并获取外部能量”，而任正非早就找准并引入了外部的能量源。
质量管理涉及到的问题千千万万，如果掌舵人陷入到具体的细节中，就会因没有章法而手忙脚乱，必须要站在更高的层面去统揽全局，解决好建立熵减结构和开放引入高品质能量这两个问题，其实就是解决好“改革开放”问题，这样质量体系才会进入到有序的自组织状态。对于那些看不懂这个道理的人，用任正非的话说：你们讲的是术，我讲的是道。
2、结构重于要素
钱学森认为自然科学有三大基石，分别是系统论、控制论、信息论，他最推崇的就是系统论。一个系统由很多要素组成，系统的效能往往不是要素效能的简单叠加，而是会涌现出很多新的特性，形成1+1>2的效果，如果要素之间的配合不得当，也会1+1<2。
钱学森对系统论很着迷，投入了大量精力去研究，在很大程度上推动了国内系统论的发展，事实证明了他的努力方向是有价值的。冷战期间苏联研制出了米格-25战斗机，它速度3马赫升空3万米，美军的飞机和导弹都追不上，令美国大为震惊。
1976年苏联飞行员别连科驾驶着米格-25叛逃到了日本，美方如获至宝，派出军工科技人员赴日拆机分析，结果令他们大吃一惊。当时美国已经大量使用集成电路了，而米格-25使用的还是电子管，其它的部组件也都不先进，苏联人通过多目标规划等系统论方法，把一堆破烂组装成了一架优异的飞机，这说明了当时苏联的系统论水平和系统集成能力是超一流的。
也有反例，当年李小龙风靡全球，他穿的功夫鞋在美国颇为流行，当时出口到美国的功夫鞋采用了最好的面料，鞋底很硬以抗磨，鞋面很软以求舒适，鞋底和鞋面这两个要素的各自指标都达到了最优。但是，由于鞋底和鞋面的伸缩率差距太大，接缝处开线成了普遍质量问题。
系统论认为：系统的效能不仅仅取决于要素本身，更取决于要素之间的构成方式。任正非在达沃斯讲话时说，自己不懂技术，也不懂管理，也不懂财务，然后媒体说他装傻卖萌，任正非在华为内部讲话时提到了这个故事，他说“但是后面我说提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔，利出一孔，才有今天华为这么强大，他不看后面这句话，看不懂”。
任正非的公开讲话很有哲理也很接地气，但限于媒体人的思维境界，往往被曲解和误读。他后面说的把十五万人粘在一起的浆糊，就是系统论中所强调的要素构成方式，这是米格-25战斗机设计师那样的系统集成大智慧，本来是给媒体表达了他总得意的本领，却被当作了装傻卖萌。
在关于手机质量问题上，任正非要求公司要永远记得七个反对，而且强调要坚决反对。首个坚决反对的就是完美主义。为什么要坚决反对完美主义呢？把成品做完美难道不对吗？系统论认为，系统的总效用指标往往与要素的局部指标所矛盾，要素的局部指标越完美，对系统总效用指标的伤害就越大。
完美主义者往往会把局部指标做到极致，这就好比是分别把鞋底做到最硬和把鞋面做到最软，结果却造成了系统总效用指标的下降。手机是个系统，系统最优效用是由多个要素妥协折中换来的，完美主义是个大忌。
任正非的讲话中没有耗散结构理论和系统论这些高大上的名词，但他的观念无一不是严格遵循着现代科学理念，管理一家国际巨头企业，仅靠就事论事的“术”是无法把握的，把现代科学理念与具体实践相结合，形成一整套以科学理念为基础的质量管理理念，这就是“道”。
3、一次就把事情做对
华为的主业是电信设备，其生产经营的过程是坎坷曲折的，多年积累的经验教训就成为了宝贵财富。在众多的经验财富中包括着质量管理的核心理念，这个核心理念是“一次就把事情做对”，这个理念在手机质量管控方面贯穿始终。
一个产品从规划、设计一直到生产线有很多环节，问题往往会在生产线上爆发，设计有问题和考虑不周全的产品在生产线上会四处冒烟，工程师疲于奔命四处救火，而能现场解决问题的人，就会被领导当作救火英雄而重重奖励。
产品在生产线上四处冒烟，这说明了设计就有问题，在生产线上显露并被解决的绝不是问题的全部，后续的故障隐患会很大，这是华为以前多款不成功电信设备所带来的教训。
华为反对奖励救火英雄，而是主张奖励一次就把事情做对的人，而这种人在其它公司往往不受领导重视，因为他总是把事情做得很平顺，不会成为事件的焦点，好像并不重要的样子。
对救火事件问责而不是奖励救火员，奖励一次就把事情做对的人，这是华为手机质量管理的另一个“道”。
4、低价机高质量
高价机高质量，低价机低质量，这听起来很合理，好比是昂贵菜品的选材、做工和卫生标准很高，街头排挡的廉价菜品自然就不必讲究了，一般人也都是这样理解的。
但华为对手机质量的态度非常不同，他们认为低价手机的质量标准应该与高价手机相同，这是因为华为比别的商家更有良心吗？商家都是以逐利为首要目标的，华为也不例外，当然不会干赔本赚吆呼的傻事，那华为为什么会有这个与众不同的质量理念呢？
华为认为降低质量标准并不会节省多少成本，相反地，降低质量标准却会产生更多的质量问题，从而抬升成本，坚持高质量标准才是最节省成本的划算策略。质量标准是一种能力，达到标准是非常不易的，但达到标准后就绝不能后退半步，好比是筹建一间五星级酒店的高品质厨房成本很高，可一旦运行起来后，即使炒盘土豆丝，也应采用与佛跳墙一样的质量标准，这才是最明智的做法。
任正非认为，华为公司最宝贵的是无生命的质量管理体系，质量不能靠人来固定，因为他可能上个厕所回来就忘了，那些小聪明小算计也要不得，必须坚持的原则就是：以规则制度的确定性来应对纷繁复杂的不确定性。
荣耀畅玩5X是千元机，比4千多元的Mate S便宜很多，受不同档次器件的制约，低价机的运行速度等指标自然不及旗舰机，但它们所执行的质量标准是一致的，不会说便宜货更容易坏，这不是华为的做法。
集近三十年的电信设备制造经验，华为的硬件能力是国际领先的，即使再苛刻的IT评论家，也只会批评软件而不会诟病硬件，否则是不会令人信服的。最近谷歌就找了华为代工，他们自己设计系统，由华为负责硬件，生产了新一代的谷歌主力旗舰机Nexus 6P。
在国际市场激烈竞争，老牌IT厂商纷纷倒下的今天，华为不仅能坚持下来，还把开展没几年的手机业务做得非常红火。在中国市场，荣耀产品的重复购买率81%，仅次于苹果的82%，远远领先于其他厂家。荣耀的品牌满意度90%，领先苹果的87%，这当然不是说荣耀比苹果好，而是华为的低价机高质量的理念被用户感受到了，其品质远远超越了用户对千元机的期待。
华为手机在国外市场的卖价比国内高，618大促时荣耀4X不降价反而加了1元，5月28日主动销毁了价值2000万人民币的瑕疵手机，华为的很多做法都与众不同，有人称这是因为华为家大业大玩得起，但这只是条件而不是关键，关键在于华为的一整套与众不同的质量理念，华为手机的质量之道值得国内所有IT企业家们学习和借鉴。
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